Valetiimiläisyyttä

Olen hiljalleen vaihtamassa koulutussopimuspaikkaani. Yritän samalla ymmärtää sitä, että mitä haen tulevaisuudelta ja miten vanha osaamiseni nivoutuu tulevaan ammattiini. Viimeiset viikot olen pohtinut sitä kuinka näen nuoriso- ja yhteisöohjaajan työn etiikan ja moraalin istuvan vanhoihin IT- puolella opittuihin työtapoihin. Siellä on ollut käytössä ketterät menetelmät, Lean ja myös tiimityö. Tämä teksti oikeastaan kuuluisi omaan opiskeluportfoliooni, mutta kirjoitan sen kuitenkin tähän normaaliin blogiini.

Tulevana nuoriso- ja yhteisöohjaajana minua kiinnostaa tiimityön merkitys yhtenä työntekemisen muotona. Tiimityö eroaa ryhmätyöstä siinä, että tiimi pystyy ylittämään lopputuloksessa yksittäisten tekijöiden taidot. Ryhmätyössä yleensä päästään ryhmänjohtajan tasolle lopputuloksessa. Ja ikävän usein ryhmätyöstä puhutaan tiimityönä.

Tiimityössä on vielä ongelmana se, että pitää pystyä tunnistamaan erilaiset tiimit eli vale-, potentiaalinen-, todellinen-  ja huipputiimi. Ja nuorisotyössä tähän tuo vielä mukanaan se, että tiimiytymistä tapahtuu vähintäin kolmella eri tasolla: työntekijöiden tiimit, asiakkaiden tiimit sekä työntekijöistä ja asiakkaista koostuvat tiimit. Tällöin tiimi ja sen tila on haastavaa tunnistaa.

Yllättävän usein näkee ns. valetiimejä eli työryhmiä, jotka puhuvat olevansa tiimi. Valetiimi on yleensä joukko tekijöitä joilla ei yleensä ole yhteistä päämäärää tai edes koordinaatiota. Valetiimi saattaa usein sisältää myös mikromanagerimaista johtamista, jossa jaetaan työtehtäviä ja siiloutetaan eri toimintoja yksittäisten työntekijöiden alle. Työkaverit eivät välttämättä edes tiedä toisen työtehtäviä. Usein tämä valetiimiläisyys piilotetaan erilaisten yhteisöllisten asioiden avulla eli puhutaan olevamme samaa porukkaa vaikkei edes tiedetä toisen työtehtäviä.

Valetiimissä esiintyy usein vastuun välttelyä, sitoutumisen puutetta, konfliktien pelkoa ja välinpitämättömyyttä tuloksista. Vaikka tuntuisi, että nämä ovat vain uusien tiimien ongelmia, niin näitä samoja asioita ilmenee pitkään toimineissa tiimeissä. Esimerkiksi konfliktin pelko voi olla läsnä pidempäänkin toimineessa tiimissä, jos tiimi ei ole tottunut ottamaan vaikeita puheenaiheita pöydälle ja käsittelemään niitä. Tämä johtaa vastuun välttelyyn ja välinpitämättömyyteen.

Konfliktien pelko

Aika monelle varsinkin pidempään valetiimissä toimineelle on vaikea ymmärtää, että konfliktit ovat terve asia, eikä jotain mitä pitää vältellä. Tiimissä pitää muistaa, että ihmisillä on lupa konfliktiin. Konfliktien pelko näkyy usein kuvitteelisena harmoniana, joka on usein näkyvissä jopa pitkään toimineissa tiimeissä. Kehitysehdotuksia ei uskalleta sanoa toisille suoraan, eikä palautetta uskalleta antaa tai pyytää. Kaikki on näennäisesti hyvin. Kun tähän lisätään vielä hiukan mikromanagerointia sekä oman aseman korostamista, niin tiimi menettää aika tehokkaasti mahdollisuuden kehittymiseen.

Konfliktien pelko johtaa usein myös luottamuksen puutteeseen. Se tarkoittaa sitä, että tiimiläiset eivät luota toisiinsa. Toisia ei auteta, apua ei uskalleta pyytää, vapaa ideointi ei ole mahdollista kuten ei palautteen antaminenkaan. Käytännössä tämä asia usein näkyy ns. ”vahvana johtamisena”, jossa omia toimintatapoja ei haluta kyseenalaistaa.

Välinpitämättömyys tuloksista

Yllättävän usein tiimityössä tulee vastaan ongelma, jossa tiimin jäsenet laittavat oman henkilökohtaisen menestyksensä, maineensa ja kunniansa tiimin tulosten edelle. Ja kun vielä asetataan väärät mittarit käyttöön niin päästään kiinni toiseen perisyntiin eli siihen, että että tiimi ei ole oppinut olemaan tulosorientoitunut, vaan suhtautuu toimintaansa enemmän elossa pysymisen kamppailuna. Pahimmillaan mittarit on kiinnitetty mittaamaan väärää tulosta. Esim. pahimmillaan yksikön taloudellisen tuloksen mittaaminen on  tärkeämpää kuin luodun asiakasarvon mittaaminen.

Tämä on haastava asia, koska itse näen nuorityössä asiakasarvon kasvattamisen olevan se mitattava arvo enkä suinkaan esim. yksikön taloudellisen tuloksen. Taloudellinen tulos on tärkeä jatkuvuuden kannalta, mutta sen pitää syntyä asiakasarvon kautta eikä suinkaan niin, että ensin pohditaan taloutta ja vasta sitten mitä voidaan tarjota asiakkaille. Vääristä mittareista liikkeelle lähtö voi altistaa sille, että henkilökohtaiset tavoitteet asetetaan tiimin tavoitteiden edelle. Eli tiimin todellista tulosta ei mitata vaan mitataan tuloksia, joilla saadaan pidettyä oma status ja imago.

Vastuun välttely

Vastuun välttely ja samalla muutosvastarinta on yllättävän suuri haaste valetiimeissä. Yllättävän usein tiimi istuttaa itselleen matalat standardit, jos tiimiläisiä ei pidetä vastuullisina ja tiimin jäsenet eivät uskalla haastaa toisiaan. Se näkyy nopeasti myös muutosvastarintana eli uusia toimintamuotoja ei haluta ottaa käyttöön, koska ne saattaisivat vaikuttaa siihen kuinka helpolla itse työpäivän saa suoritettua.

Yksi tapa päästä eroon valetiimiläisyydestä on toimia Franklin Coveyn antamien ohjeiden mukaan eli rakentamalla järkevät mittarit tukemaan tiimin toiminnan ymmärtämistä. Mittarit voi helposti jakaa kahteen eri luokkaan:

  • Viivemittarit (Lag measures) – Mittarit joihin toiminta vaikuttaa viiveellä. Eli mittareita joihin halutaan pitkällä aikavälillä parannusta. Nuorisotyössä se voisi olla esimerkiksi asiakasarvon kasvattamista.
  • Johtomittarit (Lead measure) – Asia, jota tekemällä voidaan vaikuttaa viivemitattaviin asioihin. Johtomittarit ovat asioita, joihin voidaan itse suoraan vaikuttaa. Nuorisotyössä ne voivat olla työtapojen muutoksia, uusien toimintatapojen käyttöönottoa ja myöskin pohtimista mihin ala kehittyy.

Yksi suuri ongelma on se, että mittarit voidaan määitellä väärin. Eli jos vaikka pääpaino yksikön taloudellisten resurssien ylläpitämisessä, jotta henkilökunta pysyy työllistettynä tms., niin silloin toiminta keskittyy myös talouden ylläpitämiseen asiakasarvon kehittämisen sijaan. Hyvä taloudellinen tilanne pitää olla seuraus oikein tehdyistä asioista eikä suinkaan ensisijainen tavoite. Mikäli se on tavoite, niin kaikki toiminnot kohdistetaan tulokseen eikä asiakastyöhön.

Tuntuu oudolta ajatella tälläisten asioiden kautta nuoriso- ja ohjauslan töitä, mutta olen sitä mieltä että työn tulosta pitää mitata asiakasarvon kautta eikä suinkaan taloudellisen tuloksen kautta. Mikäli asiakasarvo kohtaa tarpeet, niin silloin on käsitykseni mukaan mahdollista myös saada  taloudellinen pohja kuntoon. Ja tämä asiakasarvon kasvattaminen on asia, joka minua nuorisotyössä kiinnostaa.

Kunhan pohdin, Kari…

 

 

 

 

 

Kirjoita kommentti

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *